七、 食品安全问题 –- 乳业的经济学分析（续）
1990年代的时候，外资品牌奶粉突入医院“禁区”，诱使当时的产妇给刚生下来不久的孩子吃婴儿奶粉。 当时，无良的外资品牌厂商雇佣无量的销售人员，在跟医院打好招呼后，诱骗无知的消费者。 很多刚生下来不久的孩子吃了这些外资品牌的配方奶粉后，就不愿意再吃母乳了，不仅增加了孩子家长的经济负担，更是对孩子的智力成长和身体健康都害处很大。 这种情况持续了好长时间，直到无数知名医生和教育专家呼吁了无数遍之后，才开始下政策禁止在医院产房推销婴儿奶粉。 后来，我作为一个男人，纯粹成了一个婆婆妈妈的小男人，只要有合适的机会，就宣扬“母乳喂养好”。 但是，随着时间的推移，我感觉风向似乎变了，最初给婴儿买奶粉是无知，而到后来不仅有无知的母亲，更有不少年轻的母亲不负责任。 这些母亲为了保持自己的体型，专门不给孩子喂奶，而是给孩子吃婴儿奶粉。 本来，婴儿奶粉最多是孩子的补充营养，但是后来很多有能力给孩子喂奶的母亲，也选择了主要让孩子吃婴儿奶粉。 而这样的行为会导致未来中国人的怎么样退化，谁都不知道。
当然，好的婴儿奶粉还是有效果的。 我哥一家曾经一直跟我母亲在一起住，我母亲主要给他们做饭吃。 有半年多，我母亲去了外地。 结果，她回家后，看我当时两岁多的侄女脸色发黄，明显营养不良的迹象。 于是，她给我侄女买雀巢的营养奶粉，每天定时喝。 吃了一个多月，我侄女的脸色明显缓了过来。 当时，虽然我比较愤青，很讨厌雀巢当时的行为，建议我母亲不要买它的产品。 但是，我母亲告诉我这个情况，也让我哑口无言。 这件事促使我开始一分为二地看待很多商家，一方面，我非常讨厌和反对他们的无良行为，让很多婴儿不吃母乳，昧着良心赚钱； 另一方面，他们的产品确实有效，体现到了我的侄女身上，那么雀巢赚我家的钱就是合理的，是符合道德标准的。 也就是说，我对雀巢企业并不很认同，但是对他们的产品非常认同。 我会建议母亲们用母乳喂养自己的孩子，既爱孩子、对自己孩子负责、增进母子感情，而且经济实惠，是最符合个人福利的行为；如果需要婴儿奶粉作为辅助营养手段，则可以选择这些效果明显、质量可靠的品牌奶粉。
那么，选择可靠的婴儿奶粉的品牌标准是什么？ 关键是乳品产业价值链的定位。凯撒的归凯撒，上帝的归上帝。 在婴幼儿奶粉的所有收入中，属于农牧业部分应该归农牧业，属于食品加工部分的归食品加工部分。 就拿雀巢举例子，雀巢是个食品企业，确切地说是食品加工企业，属于食品加工环节，不是农牧业企业。 但是，在雀巢婴幼儿奶粉的售价中，含着乳业农户的收入。 而食品安全从源头抓起，除了水资源安全的前提之外，雀巢首先要保证农牧业阶段的奶源安全，其次才是食品加工阶段的运作安全。 而要实现两者的安全，关键还是两者的利益机制，明确两者的利益。 首先，应该按照不远离市价的水平，从乳业农户手中购买牛奶或者初级奶粉，通过这个方式保证农牧业的收入和利润，也才可能确保奶源的可靠性。 那么，雀巢作为一个综合成本很高的企业，如何实现利润？ 通过产品创新，卖出更高的价格，并且让全球的客户接受更高的价格，通过这种方式消化自己的成本，创造自己的利润。 只有这样，才能够保证婴儿奶粉产品质量可靠，获得客户的支持，保证企业的持续生存与发展。
而雀巢就是通过产品创新，开始了其发展道路。 19世纪中叶，瑞士的一个学者型食品技术人员享利•内斯特尔（Henri Nesti）发明了一种育儿用乳制品，即把果糖和营养剂加入奶粉中，是当时很优秀的育儿食品，但产量很少，内斯特尔仍主要从事科学研究工作。 1865年，一位朋友告诉内斯特尔，由于婴儿喝了他的奶粉，都健康地成长起来，改变了婴儿不喝牛奶的习惯，为母亲们排了忧解了难。听到这一消息后，内斯特尔在1867年于创立了育儿奶粉公司，以他的名字Nestle为其产品的品牌名称，并以鸟巢图案为商标图形。雀巢集团2007年销售额为6810亿元人民币，净利润为670亿元人民币。其中，大约95%来自食品的销售，所以可以说是世界上最大的食品生产商，而其利润率更体现出雀巢的实力。 目前，雀巢在五大洲的60多哥国家中共建有400多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。雀巢销售额的98%来自国外，可以说也是“最国际化的跨国集团”。 而雀巢公司最为强大的是产品研发部门，持续创造出新产品，在全球卖出高价，在食品这个微利行业中，获得丰厚的利润。
顺便说一下，在食品加工行业，技术与利润成正比。 其它的世界知名食品公司，也是采取类似的模式，通过产品的不断创新，尤其是婴幼儿奶粉、中老年奶粉、酸奶和特种酸奶等等特色乳品，改变乳品的功能和作用。 比如说，酸奶是比鲜奶更容易保存，而且利润要高出很多的的产品，所以给了跨国公司操作的空间，达能通过酸奶的市场扩张，成为乳业世界第一的巨头。 而越到高端市场，产品的技术含量也就越高。 最令人关注的是，惠氏和雅培这两个做婴幼儿奶粉的知名品牌。 它们本来都是制药公司，但是他们也涉足婴幼儿奶粉。 他们根据医生对婴幼儿的营养需求分析和探索，配制出越来越和母乳的营养接近的婴幼儿奶粉，然后通过专利保护，实现高技术、高价格的婴幼儿奶粉销售。 在这样的技术支持下，奶源的成本已经成为相对次要的因素，它们要找到优质的奶源，当然一分价钱一分货，然后在他们这些高价的优质奶源基础上，配制出适合婴儿营养需求的婴幼儿奶粉。 而且，这些企业在持续地研发与进步，通过一代代的配方更新，让婴幼儿奶粉的营养程度也在持续地升级。
在中国，雀巢苦心经营20年，建立了独特的“公司+奶农”的模式。 根据雀巢的宣传软文，我们可以看到雀巢乳业在中国的运作特点。 在乳制品生产方面建立并实施了全面的质量和安全管理系统。该系统具有4个关键点：与奶农直接交易，不和任何中间商接触；独特的鲜奶收购模式；世界一流的生产和加工；不断采用先进研发技术和安全标准。在这4个关键环节中，有两个与奶源收购有关。这样的模式对确保高质量的最终产品至关重要，有效地确保了整个供应链体系的可追溯和问责。 雀巢的双城市奶区面积3000平方公里（双城市的行政面积），共有78个收奶站，奶区奶牛存栏20多万头。 双城雀巢有限公司的鲜奶采购及农业服务部负责整个鲜奶供应链的管理，包括质量、奶户、奶站、运输等。下设奶区主管、质量主管、技术支持主管、后勤及行政管理。奶农可以获得雀巢公司提供的持续培训、技术支持和技能发展———从奶牛的选择、优质饲料、喂养技术、疾病预防、挤奶、存储和运输到将世界一流的标准和流程引入当地社区，所有这些确保了高质量的牛奶生产，并促进了当地奶业的发展。仅培训一项，在过去20年中，雀巢每年为奶农提供300多场次的不间断的免费培训。通过这种方式，提升奶农的养殖技术，保证牛奶的质量。
另外，雀巢建立了独特的牛奶收购模式。 首先，先进的电脑信息管理系统被应用在雀巢的牛奶收购模式中。在这个系统中奶站启用自动刷卡交奶系统，把所有奶户和他们饲养的奶牛纳入计算机管理系统，奶户向奶站交奶前首先要申请注册，奶农得到奶户号后，雀巢公司与奶农签订收购合同，包括质量要求、价格体系、付费方式及奶牛养殖培训等。每位奶农、每头奶牛和每批鲜奶的信息，在从取奶、运送到生产的全过程中都被跟踪管理。在这个模式下，任何一批收购的生鲜奶都需要先通过酒精试验，对生鲜奶中多项指标进行一系列严格的质量检测。每次交奶都要取样，然后才被密封送走，再由财务部门按奶户的交奶量计算奶资。为了确保奶源的新鲜度，奶站的位置距离奶农家均不超过1小时路程，所有这些奶站都由雀巢投资并由雀巢培训的工作人员管理。 通过这样的方式，雀巢从收奶到奶粉上超市的货架，形成一个完整的闭循环系统，雀巢奶源受到外界其它污染的可能性很小。
在质量控制方面，雀巢公司采取了如下方法：首先是奶站质量控制。牛奶在奶站先进行酒精试验和密度试验等快速检测，确保其新鲜及基本成分正确。然后对每次交奶都取样来全面检测质量和进行质量跟踪。此奶样将由公司的取样人员用冷藏车运回公司化验室进行检测，然后由公司财务部根据质量情况计算出奶资。取完奶样后，奶户的交奶量通过称量后被记录下来。其次是运输过程的控制。公司派槽车到奶站拉奶，奶站工作人员首先检查槽车铅封是否完好，以防止槽车在装奶前受到污染。检查合格后，装奶并用奶站特有的铅封再次封好。在工厂及奶站都严格检查铅封状态并记录、存档。最后是奶槽车到厂后的质量控制。奶槽车回到工厂后，首先要检查铅封是否完好，然后取样进行一系列检测实验。只有全部检测项目完全合格后才能用于生产加工。 另外，对于鲜奶中的农残、黄曲毒素、重金属、微量元素、维生素等也要按照公司制定的质量监控计划进行定期检测。对于各别掺杂使假或因过失交了被抗生素污染的牛奶的奶户，公司有严厉的处罚措施。若奶户一年内有3次掺假行为，雀巢公司将终止与其签订的收奶合同。 这些持续的严格措施，对奶牛形成强有力的约束，保证了雀巢乳制品长期的质量可靠性。 这在平时似乎看不出来，但是当三聚氰胺事件爆发后，人们才发现雀巢的所有行为都是有价值的。 这也一举扭转了当时雀巢奶粉碘含量超标之后，给整个雀巢的品牌形象的影响。
那么，反过来看中国的“大品牌”乳业企业的行为特点。 根据中国奶业协会理事王丁棉的测算，奶牛养殖生产、奶品加工、奶品销售三个环的成本比例为6∶3∶1。 但是，他在几年前的测算中，整个奶业产业链中，奶牛养殖生产、奶品加工、奶品销售三个环节利润比为1∶3.5∶5.5。 到2008年底，个比例还在恶化，分配比例大概在0.8∶3∶6.2！ 那么，因为利益驱动，过去10年，蒙牛、伊利等乳制品企业，在奶源建设的投入上最多在3亿元左右，而在营销和生产基地的投入上，两家企业均达到了百亿以上。 根据“要市场，不要牧场”的发展模式，由于难以控制奶源质量，蕴含着巨大风险，直接造成了中国奶源发展速度与企业扩张速度明显失衡。 同时，高额的利润回报，让企业继续加大市场推广费用和广告费用的投入，“市场推广费用”与“牧场建设投入”差距越来越大。 根据蒙牛年报显示，其2004年的广告宣传费用占销售收入的6.3%(4.5亿元)，2007年，这一比例上升到了7.2%(15.35亿元)。2008年上半年更是达到了9.2%(12.6亿元)。 而且，根据蒙牛2008年中期报告显示，包括广告费用，蒙牛的“市场销售及经销费用”达到了22.9亿，占集团销售收入16.7%。 广东的奶粉生产企业雅士利，同样采取了蒙牛的“大跃进”式的发展模式。2002年雅士利才进入乳品行业，但是仅仅6年时间，就成为了一个销售近20亿元的大型企业。2003年，雅士利分别在黑龙江和山西建立生产基地，均没有自己养一头牛。
其实，从这些数据就可以看出，这些企业都在进行着“饮鸩止渴”式的发展模式。 这些企业通过广告战、价格战、奶源战开始成长后，并不会把钱投入到农牧场建设上去。 主要原因有两点，一是他们都是从销售起家，缺乏管理从牧场到消费者口碑的系统能力，因此他们往往会把钱投入他们最熟悉的领域，也就是销售上。 打广告、价格战的效果他们看得到，摸得着。 二是，他们根本没有耐心对牧场进行投入。 雀巢在中国苦心经营将近10年，才形成了一个并不是很大的奶源基地，管理步骤繁琐，需要教育培训农牧民的东西太多。 而中国这些乳品企业根本等不了10年，更没有那个耐心去培训农牧民。 问题是，牧场和奶牛是乳业的根基，尤其是知识和技术含量都很低（因此价格也很低）的液态奶。 那么，没有牧场和奶牛的“根基”，这些企业就必须依靠宣传广告和促销推广来保持销量，而一旦宣传广告和促销停止，那么销量在激烈的竞争中，会立即被打回原形。 所以，越到后来，这些企业越依赖广告促销生存，而大量的广告和促销费用又让企业更加没有钱进行农牧场建设等综合措施。 结果，企业变得越来越短视，只能陷在广告促销费用—销量—广告促销费用—的极其短视的循环中。
关于奶源的问题。 这些企业既然没有能力，也没有意愿建立牧场，那么企业就把立足点放在争抢奶源上。从1998年至2007年，中国人均牛奶消耗量从5.3公斤提升至27.9公斤，奶制品工业生产总值也从120亿元增至1300亿元。对于企业来说，直接从农民手中高价收购牛奶就成为最合理的选择。 于是，他们通过“大片撒网”的形式，吸引那些手中有牛的农户，以高价把牛奶收上来。 而在这个过程中，奶站在近几年兴起。 奶站起初由加工企业建立，其主要目的是便于奶牛集中挤奶、机械化挤奶，本身是加工企业不可或缺的一部分。随着奶业的不断发展，奶牛存栏量持续增加，加工企业没有能力承建所有的奶站，于是出现了私人投资建设的奶站。这些奶站往往有当地有一定势力的人们投资建立，而牛奶加工企业就以后他们，从奶农手中收购牛奶。由于奶站赚取的是企业支付的管理费，能够将价格风险转嫁给奶农。 而且， 由于企业竞争在奶源上展开，导致“奶源大战”，甚至为抢奶源而大打出手。 所以，收购原料奶有利可图，一些地区出现了争抢原料奶的“奶霸”，通过排挤或低价抢占企业的奶站，对奶农压级压价强买，对乳品企业低质高价强卖，在销售高峰时还掺杂使假，严重扰乱了原料奶收购秩序。
在争抢奶源的过程中，质量问题早就被“抛掷脑后”。 奶牛饲养是个复杂的系统工程，需要给奶农以大量的技术指导，帮助奶农不用抗生素等药物，也能饲养好奶牛。 但是，在争抢奶源的过程中，抗生素问题已经不是问题，各个奶企考虑的是如何把高价收购来的牛奶，在低价销售出去之后，还能够获得高额的利润。 于是，三聚氰胺在成为“潜规则”一段时间后，终于变成了让人人“谈奶色变”的事件爆发。 然后，大量奶农被迫倒掉大量的牛奶，甚至宰杀奶牛，几家主要的液态奶“大品牌”发生巨亏。 而巨亏之后，这几家企业一方面收入剧减，另一方面又需要增加广告和促销上推广的费用，所以更加没有心思和力量建立完善的质量管理机制。 也就是说，从乳业的系统产业链的角度来说，质量是整个乳业价值的基础。 但是，由于整个行业的利润因为配置扭曲的问题，都被集中到乳品加工和销售环节，然后再投入加工和销售环节。 而在乳品生产这个农业环节，却得不到任何有意义的系统投资，因此乳品的质量也难以保障。 所以，现在的乳品产业价值链系统就成为一个必然要频繁出事的系统。 那么，怎么能够不再三天两头频繁出事呢？ 必须要以农牧业为核心，重新塑造这个系统。
回过头来，雀巢的“公司+奶农”模式，从质量上能够基本解决乳业的问题。 但是在成本上，这个模式对于中国广大消费者消费的液态奶，却基本上不可行。 因为，它的成本过于昂贵。 我们从上面雀巢公司的措施可以看到，这个管理模式是个非常昂贵的管理模式，因为它不仅仅涉及到很多机器设备和培训，更重要的是繁琐的监管措施。 那么，雀巢公司作为一个跨国企业，一方面需要收回相关监管措施的投资和管理成本，另一方面又要从中获利，“无利不起早”。 这两块利益要求累计起来，就是过高的成本。 雀巢曾经在大陆销售过液态奶，但是因为当时国内乳业加工企业的“价格战”，让雀巢在后来不得不退出液态奶这个市场，因为它的成本过于昂贵，根本无法应对“价格战”带来的冲击。 同理，在乳品加工环节，虽然很多中国消费者转向安全可靠的国外知名婴幼儿奶粉品牌，但是大多数中国的父母并没有这个经济能力去负担昂贵的国外品牌奶粉。 那么，本土品牌不可靠，外国品牌价格过于昂贵，中国的大多数消费者怎么办？
所以，从质量和成本两个方面来说，在乳品市场在液态奶生产（农牧业环境）和乳品加工两个环节，都出现了巨大的市场空白。 在液态奶生产环节，中国的本土的模式和本土“品牌”模式已经基本上被证明不可靠，而类似于雀巢的“公司+奶农”模式（部分本土企业也在采用）又过于昂贵，那么这块市场往哪里走。 比如说，从经济角度分析，美国模式是中国乳业的发展方向，但是中国队社会现实与美国想吃较大，那么怎么样既借鉴美国模式，又符合中国的特点，形成质量和成本相对平衡折衷的方案，就需要系统的思考和解决思路。 同时，在乳品加工行业，现在的乳品企业都不是国际上具有竞争力的乳品企业模式，这一方面意味着现有乳品企业大都要被市场竞争淘汰，另外一方面意味着新的以知识和技术为主导的乳品企业需要发展起来，市场空间极其巨大。
乳品行业是食品行业的缩影。 那么，不论是农牧业生产环节，还是乳品生产环节，如何分析经济特点，抓住巨大的市场空白，找到自己的发展方向呢？ 我们需要从农牧业和乳品加工业两个环节进行经济分析。 通过对这两个环节的经济分析，思考中国现代农业和现代食品加工业竞争发展的关键点，让这个关系到每个人的巨大行业，真正能够生产出质量与成本均衡的农产品和食物加工品，满足中国人的最基本的生存、营养、健康的需求。
1990年代的时候，外资品牌奶粉突入医院“禁区”，诱使当时的产妇给刚生下来不久的孩子吃婴儿奶粉。 当时，无良的外资品牌厂商雇佣无量的销售人员，在跟医院打好招呼后，诱骗无知的消费者。 很多刚生下来不久的孩子吃了这些外资品牌的配方奶粉后，就不愿意再吃母乳了，不仅增加了孩子家长的经济负担，更是对孩子的智力成长和身体健康都害处很大。 这种情况持续了好长时间，直到无数知名医生和教育专家呼吁了无数遍之后，才开始下政策禁止在医院产房推销婴儿奶粉。 后来，我作为一个男人，纯粹成了一个婆婆妈妈的小男人，只要有合适的机会，就宣扬“母乳喂养好”。 但是，随着时间的推移，我感觉风向似乎变了，最初给婴儿买奶粉是无知，而到后来不仅有无知的母亲，更有不少年轻的母亲不负责任。 这些母亲为了保持自己的体型，专门不给孩子喂奶，而是给孩子吃婴儿奶粉。 本来，婴儿奶粉最多是孩子的补充营养，但是后来很多有能力给孩子喂奶的母亲，也选择了主要让孩子吃婴儿奶粉。 而这样的行为会导致未来中国人的怎么样退化，谁都不知道。
当然，好的婴儿奶粉还是有效果的。 我哥一家曾经一直跟我母亲在一起住，我母亲主要给他们做饭吃。 有半年多，我母亲去了外地。 结果，她回家后，看我当时两岁多的侄女脸色发黄，明显营养不良的迹象。 于是，她给我侄女买雀巢的营养奶粉，每天定时喝。 吃了一个多月，我侄女的脸色明显缓了过来。 当时，虽然我比较愤青，很讨厌雀巢当时的行为，建议我母亲不要买它的产品。 但是，我母亲告诉我这个情况，也让我哑口无言。 这件事促使我开始一分为二地看待很多商家，一方面，我非常讨厌和反对他们的无良行为，让很多婴儿不吃母乳，昧着良心赚钱； 另一方面，他们的产品确实有效，体现到了我的侄女身上，那么雀巢赚我家的钱就是合理的，是符合道德标准的。 也就是说，我对雀巢企业并不很认同，但是对他们的产品非常认同。 我会建议母亲们用母乳喂养自己的孩子，既爱孩子、对自己孩子负责、增进母子感情，而且经济实惠，是最符合个人福利的行为；如果需要婴儿奶粉作为辅助营养手段，则可以选择这些效果明显、质量可靠的品牌奶粉。
那么，选择可靠的婴儿奶粉的品牌标准是什么？ 关键是乳品产业价值链的定位。凯撒的归凯撒，上帝的归上帝。 在婴幼儿奶粉的所有收入中，属于农牧业部分应该归农牧业，属于食品加工部分的归食品加工部分。 就拿雀巢举例子，雀巢是个食品企业，确切地说是食品加工企业，属于食品加工环节，不是农牧业企业。 但是，在雀巢婴幼儿奶粉的售价中，含着乳业农户的收入。 而食品安全从源头抓起，除了水资源安全的前提之外，雀巢首先要保证农牧业阶段的奶源安全，其次才是食品加工阶段的运作安全。 而要实现两者的安全，关键还是两者的利益机制，明确两者的利益。 首先，应该按照不远离市价的水平，从乳业农户手中购买牛奶或者初级奶粉，通过这个方式保证农牧业的收入和利润，也才可能确保奶源的可靠性。 那么，雀巢作为一个综合成本很高的企业，如何实现利润？ 通过产品创新，卖出更高的价格，并且让全球的客户接受更高的价格，通过这种方式消化自己的成本，创造自己的利润。 只有这样，才能够保证婴儿奶粉产品质量可靠，获得客户的支持，保证企业的持续生存与发展。
而雀巢就是通过产品创新，开始了其发展道路。 19世纪中叶，瑞士的一个学者型食品技术人员享利•内斯特尔（Henri Nesti）发明了一种育儿用乳制品，即把果糖和营养剂加入奶粉中，是当时很优秀的育儿食品，但产量很少，内斯特尔仍主要从事科学研究工作。 1865年，一位朋友告诉内斯特尔，由于婴儿喝了他的奶粉，都健康地成长起来，改变了婴儿不喝牛奶的习惯，为母亲们排了忧解了难。听到这一消息后，内斯特尔在1867年于创立了育儿奶粉公司，以他的名字Nestle为其产品的品牌名称，并以鸟巢图案为商标图形。雀巢集团2007年销售额为6810亿元人民币，净利润为670亿元人民币。其中，大约95%来自食品的销售，所以可以说是世界上最大的食品生产商，而其利润率更体现出雀巢的实力。 目前，雀巢在五大洲的60多哥国家中共建有400多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。雀巢销售额的98%来自国外，可以说也是“最国际化的跨国集团”。 而雀巢公司最为强大的是产品研发部门，持续创造出新产品，在全球卖出高价，在食品这个微利行业中，获得丰厚的利润。
顺便说一下，在食品加工行业，技术与利润成正比。 其它的世界知名食品公司，也是采取类似的模式，通过产品的不断创新，尤其是婴幼儿奶粉、中老年奶粉、酸奶和特种酸奶等等特色乳品，改变乳品的功能和作用。 比如说，酸奶是比鲜奶更容易保存，而且利润要高出很多的的产品，所以给了跨国公司操作的空间，达能通过酸奶的市场扩张，成为乳业世界第一的巨头。 而越到高端市场，产品的技术含量也就越高。 最令人关注的是，惠氏和雅培这两个做婴幼儿奶粉的知名品牌。 它们本来都是制药公司，但是他们也涉足婴幼儿奶粉。 他们根据医生对婴幼儿的营养需求分析和探索，配制出越来越和母乳的营养接近的婴幼儿奶粉，然后通过专利保护，实现高技术、高价格的婴幼儿奶粉销售。 在这样的技术支持下，奶源的成本已经成为相对次要的因素，它们要找到优质的奶源，当然一分价钱一分货，然后在他们这些高价的优质奶源基础上，配制出适合婴儿营养需求的婴幼儿奶粉。 而且，这些企业在持续地研发与进步，通过一代代的配方更新，让婴幼儿奶粉的营养程度也在持续地升级。
在中国，雀巢苦心经营20年，建立了独特的“公司+奶农”的模式。 根据雀巢的宣传软文，我们可以看到雀巢乳业在中国的运作特点。 在乳制品生产方面建立并实施了全面的质量和安全管理系统。该系统具有4个关键点：与奶农直接交易，不和任何中间商接触；独特的鲜奶收购模式；世界一流的生产和加工；不断采用先进研发技术和安全标准。在这4个关键环节中，有两个与奶源收购有关。这样的模式对确保高质量的最终产品至关重要，有效地确保了整个供应链体系的可追溯和问责。 雀巢的双城市奶区面积3000平方公里（双城市的行政面积），共有78个收奶站，奶区奶牛存栏20多万头。 双城雀巢有限公司的鲜奶采购及农业服务部负责整个鲜奶供应链的管理，包括质量、奶户、奶站、运输等。下设奶区主管、质量主管、技术支持主管、后勤及行政管理。奶农可以获得雀巢公司提供的持续培训、技术支持和技能发展———从奶牛的选择、优质饲料、喂养技术、疾病预防、挤奶、存储和运输到将世界一流的标准和流程引入当地社区，所有这些确保了高质量的牛奶生产，并促进了当地奶业的发展。仅培训一项，在过去20年中，雀巢每年为奶农提供300多场次的不间断的免费培训。通过这种方式，提升奶农的养殖技术，保证牛奶的质量。
另外，雀巢建立了独特的牛奶收购模式。 首先，先进的电脑信息管理系统被应用在雀巢的牛奶收购模式中。在这个系统中奶站启用自动刷卡交奶系统，把所有奶户和他们饲养的奶牛纳入计算机管理系统，奶户向奶站交奶前首先要申请注册，奶农得到奶户号后，雀巢公司与奶农签订收购合同，包括质量要求、价格体系、付费方式及奶牛养殖培训等。每位奶农、每头奶牛和每批鲜奶的信息，在从取奶、运送到生产的全过程中都被跟踪管理。在这个模式下，任何一批收购的生鲜奶都需要先通过酒精试验，对生鲜奶中多项指标进行一系列严格的质量检测。每次交奶都要取样，然后才被密封送走，再由财务部门按奶户的交奶量计算奶资。为了确保奶源的新鲜度，奶站的位置距离奶农家均不超过1小时路程，所有这些奶站都由雀巢投资并由雀巢培训的工作人员管理。 通过这样的方式，雀巢从收奶到奶粉上超市的货架，形成一个完整的闭循环系统，雀巢奶源受到外界其它污染的可能性很小。
在质量控制方面，雀巢公司采取了如下方法：首先是奶站质量控制。牛奶在奶站先进行酒精试验和密度试验等快速检测，确保其新鲜及基本成分正确。然后对每次交奶都取样来全面检测质量和进行质量跟踪。此奶样将由公司的取样人员用冷藏车运回公司化验室进行检测，然后由公司财务部根据质量情况计算出奶资。取完奶样后，奶户的交奶量通过称量后被记录下来。其次是运输过程的控制。公司派槽车到奶站拉奶，奶站工作人员首先检查槽车铅封是否完好，以防止槽车在装奶前受到污染。检查合格后，装奶并用奶站特有的铅封再次封好。在工厂及奶站都严格检查铅封状态并记录、存档。最后是奶槽车到厂后的质量控制。奶槽车回到工厂后，首先要检查铅封是否完好，然后取样进行一系列检测实验。只有全部检测项目完全合格后才能用于生产加工。 另外，对于鲜奶中的农残、黄曲毒素、重金属、微量元素、维生素等也要按照公司制定的质量监控计划进行定期检测。对于各别掺杂使假或因过失交了被抗生素污染的牛奶的奶户，公司有严厉的处罚措施。若奶户一年内有3次掺假行为，雀巢公司将终止与其签订的收奶合同。 这些持续的严格措施，对奶牛形成强有力的约束，保证了雀巢乳制品长期的质量可靠性。 这在平时似乎看不出来，但是当三聚氰胺事件爆发后，人们才发现雀巢的所有行为都是有价值的。 这也一举扭转了当时雀巢奶粉碘含量超标之后，给整个雀巢的品牌形象的影响。
那么，反过来看中国的“大品牌”乳业企业的行为特点。 根据中国奶业协会理事王丁棉的测算，奶牛养殖生产、奶品加工、奶品销售三个环的成本比例为6∶3∶1。 但是，他在几年前的测算中，整个奶业产业链中，奶牛养殖生产、奶品加工、奶品销售三个环节利润比为1∶3.5∶5.5。 到2008年底，个比例还在恶化，分配比例大概在0.8∶3∶6.2！ 那么，因为利益驱动，过去10年，蒙牛、伊利等乳制品企业，在奶源建设的投入上最多在3亿元左右，而在营销和生产基地的投入上，两家企业均达到了百亿以上。 根据“要市场，不要牧场”的发展模式，由于难以控制奶源质量，蕴含着巨大风险，直接造成了中国奶源发展速度与企业扩张速度明显失衡。 同时，高额的利润回报，让企业继续加大市场推广费用和广告费用的投入，“市场推广费用”与“牧场建设投入”差距越来越大。 根据蒙牛年报显示，其2004年的广告宣传费用占销售收入的6.3%(4.5亿元)，2007年，这一比例上升到了7.2%(15.35亿元)。2008年上半年更是达到了9.2%(12.6亿元)。 而且，根据蒙牛2008年中期报告显示，包括广告费用，蒙牛的“市场销售及经销费用”达到了22.9亿，占集团销售收入16.7%。 广东的奶粉生产企业雅士利，同样采取了蒙牛的“大跃进”式的发展模式。2002年雅士利才进入乳品行业，但是仅仅6年时间，就成为了一个销售近20亿元的大型企业。2003年，雅士利分别在黑龙江和山西建立生产基地，均没有自己养一头牛。
其实，从这些数据就可以看出，这些企业都在进行着“饮鸩止渴”式的发展模式。 这些企业通过广告战、价格战、奶源战开始成长后，并不会把钱投入到农牧场建设上去。 主要原因有两点，一是他们都是从销售起家，缺乏管理从牧场到消费者口碑的系统能力，因此他们往往会把钱投入他们最熟悉的领域，也就是销售上。 打广告、价格战的效果他们看得到，摸得着。 二是，他们根本没有耐心对牧场进行投入。 雀巢在中国苦心经营将近10年，才形成了一个并不是很大的奶源基地，管理步骤繁琐，需要教育培训农牧民的东西太多。 而中国这些乳品企业根本等不了10年，更没有那个耐心去培训农牧民。 问题是，牧场和奶牛是乳业的根基，尤其是知识和技术含量都很低（因此价格也很低）的液态奶。 那么，没有牧场和奶牛的“根基”，这些企业就必须依靠宣传广告和促销推广来保持销量，而一旦宣传广告和促销停止，那么销量在激烈的竞争中，会立即被打回原形。 所以，越到后来，这些企业越依赖广告促销生存，而大量的广告和促销费用又让企业更加没有钱进行农牧场建设等综合措施。 结果，企业变得越来越短视，只能陷在广告促销费用—销量—广告促销费用—的极其短视的循环中。
关于奶源的问题。 这些企业既然没有能力，也没有意愿建立牧场，那么企业就把立足点放在争抢奶源上。从1998年至2007年，中国人均牛奶消耗量从5.3公斤提升至27.9公斤，奶制品工业生产总值也从120亿元增至1300亿元。对于企业来说，直接从农民手中高价收购牛奶就成为最合理的选择。 于是，他们通过“大片撒网”的形式，吸引那些手中有牛的农户，以高价把牛奶收上来。 而在这个过程中，奶站在近几年兴起。 奶站起初由加工企业建立，其主要目的是便于奶牛集中挤奶、机械化挤奶，本身是加工企业不可或缺的一部分。随着奶业的不断发展，奶牛存栏量持续增加，加工企业没有能力承建所有的奶站，于是出现了私人投资建设的奶站。这些奶站往往有当地有一定势力的人们投资建立，而牛奶加工企业就以后他们，从奶农手中收购牛奶。由于奶站赚取的是企业支付的管理费，能够将价格风险转嫁给奶农。 而且， 由于企业竞争在奶源上展开，导致“奶源大战”，甚至为抢奶源而大打出手。 所以，收购原料奶有利可图，一些地区出现了争抢原料奶的“奶霸”，通过排挤或低价抢占企业的奶站，对奶农压级压价强买，对乳品企业低质高价强卖，在销售高峰时还掺杂使假，严重扰乱了原料奶收购秩序。
在争抢奶源的过程中，质量问题早就被“抛掷脑后”。 奶牛饲养是个复杂的系统工程，需要给奶农以大量的技术指导，帮助奶农不用抗生素等药物，也能饲养好奶牛。 但是，在争抢奶源的过程中，抗生素问题已经不是问题，各个奶企考虑的是如何把高价收购来的牛奶，在低价销售出去之后，还能够获得高额的利润。 于是，三聚氰胺在成为“潜规则”一段时间后，终于变成了让人人“谈奶色变”的事件爆发。 然后，大量奶农被迫倒掉大量的牛奶，甚至宰杀奶牛，几家主要的液态奶“大品牌”发生巨亏。 而巨亏之后，这几家企业一方面收入剧减，另一方面又需要增加广告和促销上推广的费用，所以更加没有心思和力量建立完善的质量管理机制。 也就是说，从乳业的系统产业链的角度来说，质量是整个乳业价值的基础。 但是，由于整个行业的利润因为配置扭曲的问题，都被集中到乳品加工和销售环节，然后再投入加工和销售环节。 而在乳品生产这个农业环节，却得不到任何有意义的系统投资，因此乳品的质量也难以保障。 所以，现在的乳品产业价值链系统就成为一个必然要频繁出事的系统。 那么，怎么能够不再三天两头频繁出事呢？ 必须要以农牧业为核心，重新塑造这个系统。
回过头来，雀巢的“公司+奶农”模式，从质量上能够基本解决乳业的问题。 但是在成本上，这个模式对于中国广大消费者消费的液态奶，却基本上不可行。 因为，它的成本过于昂贵。 我们从上面雀巢公司的措施可以看到，这个管理模式是个非常昂贵的管理模式，因为它不仅仅涉及到很多机器设备和培训，更重要的是繁琐的监管措施。 那么，雀巢公司作为一个跨国企业，一方面需要收回相关监管措施的投资和管理成本，另一方面又要从中获利，“无利不起早”。 这两块利益要求累计起来，就是过高的成本。 雀巢曾经在大陆销售过液态奶，但是因为当时国内乳业加工企业的“价格战”，让雀巢在后来不得不退出液态奶这个市场，因为它的成本过于昂贵，根本无法应对“价格战”带来的冲击。 同理，在乳品加工环节，虽然很多中国消费者转向安全可靠的国外知名婴幼儿奶粉品牌，但是大多数中国的父母并没有这个经济能力去负担昂贵的国外品牌奶粉。 那么，本土品牌不可靠，外国品牌价格过于昂贵，中国的大多数消费者怎么办？
所以，从质量和成本两个方面来说，在乳品市场在液态奶生产（农牧业环境）和乳品加工两个环节，都出现了巨大的市场空白。 在液态奶生产环节，中国的本土的模式和本土“品牌”模式已经基本上被证明不可靠，而类似于雀巢的“公司+奶农”模式（部分本土企业也在采用）又过于昂贵，那么这块市场往哪里走。 比如说，从经济角度分析，美国模式是中国乳业的发展方向，但是中国队社会现实与美国想吃较大，那么怎么样既借鉴美国模式，又符合中国的特点，形成质量和成本相对平衡折衷的方案，就需要系统的思考和解决思路。 同时，在乳品加工行业，现在的乳品企业都不是国际上具有竞争力的乳品企业模式，这一方面意味着现有乳品企业大都要被市场竞争淘汰，另外一方面意味着新的以知识和技术为主导的乳品企业需要发展起来，市场空间极其巨大。
乳品行业是食品行业的缩影。 那么，不论是农牧业生产环节，还是乳品生产环节，如何分析经济特点，抓住巨大的市场空白，找到自己的发展方向呢？ 我们需要从农牧业和乳品加工业两个环节进行经济分析。 通过对这两个环节的经济分析，思考中国现代农业和现代食品加工业竞争发展的关键点，让这个关系到每个人的巨大行业，真正能够生产出质量与成本均衡的农产品和食物加工品，满足中国人的最基本的生存、营养、健康的需求。