首先否定这个基本推论，很多管理者甚至领导者都是技术出身，成为既懂技术，又懂管理，还懂人性的优秀企业家。但总的来说，这个题目太大，我先不讲大理论，从一个我亲身经历的小例子破题吧。
在讲例子之前，还是先摆明我的总体观点：管理者要分几层、中层和高层三个层次，对懂技术的权重比例逐步降低的，到了更高层次，管理者变成领导者，技术含量已经微乎其微。所以，技术水平越高，成为高层领导者的概率越低。
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请看我的小例子：
前几年，下级单位一把手要交流，需要选拔配置一位接替者。我征求交流者的意见，他推荐了老张，说老张不是技术最强的，却是综合素质最全面的。根据我的观察，我也认为老张比较合适。风声传出去，技术大牛老赵就找我来了，非常不服气，气呼呼地说，听说你们要选老张当主任，他的技术根本不如我，为何不选我？
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其实，就从这句话，就证明老赵不太合适，即使要质问上司也要策略。我心平气和地对他说，这样吧，我这里正好有两个新项目，你和老赵挑一个，组建一个项目组，早一点完成任务，至于选主任的事情放放再说。
老张让老赵先选项目和团队。结果一个多月，老赵到我这里七八趟，每次都是这个员工技术不行，那个员工不敬业，怨声载道的。后来几个员工也找我，不想在老赵手下干，他要求太苛刻，要求我们每个人做出的图纸，都必须像他一样，他就是一把锤子，看我们谁都像钉子。
一个月后，老张带着团队请我们吃饭，说是要庆祝一下项目成功，聚会上，老张给每位队员敬酒，大家都喝得很开心。老赵这边的项目，只推进到一半。其中还辞职了2位老员工。老赵天天加班加点，把每一项环节都把在自己的手里，队员最后都形成了依赖，老赵怎么说就怎么干，老赵不说就不动作。老赵自己加班加点，每个细节都下指令，员工接任务也非常消极。老赵经常抱怨，他自己挑的员工都看走眼了，没有一个行的。
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没等老赵干完项目，我们搞了一个推荐测评，老张得票第一，老赵的票数很低。我们宣布了老张的任职决定。老赵不服气，我给他讲了三点：一是当领导首先要带队伍，而不是自己干。二是当领导要有组织协调能力，把团队组建好，把每位员工需要的资源组织协调好。三是当领导要会用人，把每一位员工的优势发挥出来。如果更高层次的领导者，还需要战略眼光，能带领企业闯出天地，等等。
下面，谈谈我的理论观点：
第一，如果是基层管理者。
比如，就是一个带领十几个人干活的“小头儿”。技术能力的权重比较高。可以重技术，轻管理。说句难听的，他带着干就行了，下属干不了的，或者故意刁难他的，他加班加点自己顶起来就行了。这种基层管理者，要具备现场解决实际难题的能力，靠技术能力让下属服气。上级考核基层管理者，就一条，能不能在规定时间里完成任务，至于任务怎么完成，是基层管理者的事儿，员工不干，你自己就要顶上。
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第二，如果是中层管理者。
比如，像老张和老赵争的这个位置。技术能力的权重已经降到一半以下了，带队伍的能力占80%。因为你带一个几十人以上的大团队，就不能自己干了，你浑身是铁能打击根钉子？你一个人的贡献能比一个团队的大？当然也要懂技术，但不需要是技术第一名，懂技术和业务流程够用就可以，让一般技术问题骗不了你就够了。中层管理人员，更需要懂管理，懂用人，懂人性。
第三，如果是高层管理者。
比如，集团公司的高管层，特别是董事长、总经理。他们的责任就是带领企业打拼市场，闯出一条发展之路，甚至要创造基业长青的百年老店。对于领导者来说，战略眼光、市场感觉、决策能力、驾驭队伍能力、建立现代企业治理体系、建立激励机制、选人用人、培育企业文化和企业价值观。
达到这样的高度，懂不懂技术，已经非常次要了。当然了，如果当年出身技术，精通技术，又具有以上领导力，那么，这个领导者就更加如虎添翼。实际上，到了高层，懂不懂技术，已经不重要了。比如，职业经理人制度，他们跳来跳去，并不需要精通每一项技术。一个集团公司，有几十个技术线，他能精通得过来吗？
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在职场和商场上，不懂技术的企业家和懂技术的企业家，其实是并存的。比如，日本的一些著名企业家，一辈子都在一个公司，从底层干起，他们懂技术，更懂员工的人性。比如，美国最伟大的企业家之一，美国通用电气总裁韦尔奇，他不懂汽车技术。还有国内的企业家，马老师不一定懂编程技术，依然成为老大。那个马老师其实是懂技术的。
不管他们懂不懂技术，其实都不重要，关键是他们是不是具备领导者的素质。
第四，为什么技术专家很难升到高层次领导者呢？
换一个角度，为什么非让一个技术专家当企业领导呢？
职场上，多了一个不优秀的领导者，却少了一个优秀的技术专家。现在大型企业，都建立了技术成长成才通道，就是让专业技术人才不要想着当管理者，发挥技术优势，钻研技术，走技术成长通道。
技术骨干为什么不适合当领导者呢？这是一个伪命题，有的技术骨干，也具备领导素质，后来成为优秀的领导者。但是实事求是的讲，搞技术的一旦时间长了、太精通了，懂技术的优势就成了管理的制约。
比如，技术专家思维是线性的。研究一个问题，就围绕这个问题钻研深入，直到解决问题。这个思维适合搞技术，但不适合搞管理，管理主要是管理人，人是多元的，管理手段也应该是多元的，对症下药，用直线思维，就如同锤子，见到问题就砸进去，但人不是钉子。
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比如，技术专家比较较真。这是搞技术的精神和品质，技术是冷的是黑白分明的，但人是有血有肉的，不同的人有同的需求，人不是机械，不是数字，不是黑白，不是唯一的答案。过于较真，就很难调动每一位员工的积极性。
比如，技术专家不会“弹钢琴”。技术专家容易钻到技术本身里面，不会跳出技术来看技术。举例，他会挑灯夜战几十年，就为研究一个难题，可以什么都不管。但是管理者不一样，他需要跳到更高的角度来看问题，某一项技术不攻克，是不是研究人员有情绪了，某个技术不进展，是不是用错人了？领导者的十只手指头像弹钢琴一样，有强音，有低音，把每一个人的作用都用好。
在讲例子之前，还是先摆明我的总体观点：管理者要分几层、中层和高层三个层次，对懂技术的权重比例逐步降低的，到了更高层次，管理者变成领导者，技术含量已经微乎其微。所以，技术水平越高，成为高层领导者的概率越低。
请看我的小例子：
前几年，下级单位一把手要交流，需要选拔配置一位接替者。我征求交流者的意见，他推荐了老张，说老张不是技术最强的，却是综合素质最全面的。根据我的观察，我也认为老张比较合适。风声传出去，技术大牛老赵就找我来了，非常不服气，气呼呼地说，听说你们要选老张当主任，他的技术根本不如我，为何不选我？
其实，就从这句话，就证明老赵不太合适，即使要质问上司也要策略。我心平气和地对他说，这样吧，我这里正好有两个新项目，你和老赵挑一个，组建一个项目组，早一点完成任务，至于选主任的事情放放再说。
老张让老赵先选项目和团队。结果一个多月，老赵到我这里七八趟，每次都是这个员工技术不行，那个员工不敬业，怨声载道的。后来几个员工也找我，不想在老赵手下干，他要求太苛刻，要求我们每个人做出的图纸，都必须像他一样，他就是一把锤子，看我们谁都像钉子。
一个月后，老张带着团队请我们吃饭，说是要庆祝一下项目成功，聚会上，老张给每位队员敬酒，大家都喝得很开心。老赵这边的项目，只推进到一半。其中还辞职了2位老员工。老赵天天加班加点，把每一项环节都把在自己的手里，队员最后都形成了依赖，老赵怎么说就怎么干，老赵不说就不动作。老赵自己加班加点，每个细节都下指令，员工接任务也非常消极。老赵经常抱怨，他自己挑的员工都看走眼了，没有一个行的。
没等老赵干完项目，我们搞了一个推荐测评，老张得票第一，老赵的票数很低。我们宣布了老张的任职决定。老赵不服气，我给他讲了三点：一是当领导首先要带队伍，而不是自己干。二是当领导要有组织协调能力，把团队组建好，把每位员工需要的资源组织协调好。三是当领导要会用人，把每一位员工的优势发挥出来。如果更高层次的领导者，还需要战略眼光，能带领企业闯出天地，等等。
下面，谈谈我的理论观点：
第一，如果是基层管理者。
比如，就是一个带领十几个人干活的“小头儿”。技术能力的权重比较高。可以重技术，轻管理。说句难听的，他带着干就行了，下属干不了的，或者故意刁难他的，他加班加点自己顶起来就行了。这种基层管理者，要具备现场解决实际难题的能力，靠技术能力让下属服气。上级考核基层管理者，就一条，能不能在规定时间里完成任务，至于任务怎么完成，是基层管理者的事儿，员工不干，你自己就要顶上。
第二，如果是中层管理者。
比如，像老张和老赵争的这个位置。技术能力的权重已经降到一半以下了，带队伍的能力占80%。因为你带一个几十人以上的大团队，就不能自己干了，你浑身是铁能打击根钉子？你一个人的贡献能比一个团队的大？当然也要懂技术，但不需要是技术第一名，懂技术和业务流程够用就可以，让一般技术问题骗不了你就够了。中层管理人员，更需要懂管理，懂用人，懂人性。
第三，如果是高层管理者。
比如，集团公司的高管层，特别是董事长、总经理。他们的责任就是带领企业打拼市场，闯出一条发展之路，甚至要创造基业长青的百年老店。对于领导者来说，战略眼光、市场感觉、决策能力、驾驭队伍能力、建立现代企业治理体系、建立激励机制、选人用人、培育企业文化和企业价值观。
达到这样的高度，懂不懂技术，已经非常次要了。当然了，如果当年出身技术，精通技术，又具有以上领导力，那么，这个领导者就更加如虎添翼。实际上，到了高层，懂不懂技术，已经不重要了。比如，职业经理人制度，他们跳来跳去，并不需要精通每一项技术。一个集团公司，有几十个技术线，他能精通得过来吗？
在职场和商场上，不懂技术的企业家和懂技术的企业家，其实是并存的。比如，日本的一些著名企业家，一辈子都在一个公司，从底层干起，他们懂技术，更懂员工的人性。比如，美国最伟大的企业家之一，美国通用电气总裁韦尔奇，他不懂汽车技术。还有国内的企业家，马老师不一定懂编程技术，依然成为老大。那个马老师其实是懂技术的。
不管他们懂不懂技术，其实都不重要，关键是他们是不是具备领导者的素质。
第四，为什么技术专家很难升到高层次领导者呢？
换一个角度，为什么非让一个技术专家当企业领导呢？
职场上，多了一个不优秀的领导者，却少了一个优秀的技术专家。现在大型企业，都建立了技术成长成才通道，就是让专业技术人才不要想着当管理者，发挥技术优势，钻研技术，走技术成长通道。
技术骨干为什么不适合当领导者呢？这是一个伪命题，有的技术骨干，也具备领导素质，后来成为优秀的领导者。但是实事求是的讲，搞技术的一旦时间长了、太精通了，懂技术的优势就成了管理的制约。
比如，技术专家思维是线性的。研究一个问题，就围绕这个问题钻研深入，直到解决问题。这个思维适合搞技术，但不适合搞管理，管理主要是管理人，人是多元的，管理手段也应该是多元的，对症下药，用直线思维，就如同锤子，见到问题就砸进去，但人不是钉子。
比如，技术专家比较较真。这是搞技术的精神和品质，技术是冷的是黑白分明的，但人是有血有肉的，不同的人有同的需求，人不是机械，不是数字，不是黑白，不是唯一的答案。过于较真，就很难调动每一位员工的积极性。
比如，技术专家不会“弹钢琴”。技术专家容易钻到技术本身里面，不会跳出技术来看技术。举例，他会挑灯夜战几十年，就为研究一个难题，可以什么都不管。但是管理者不一样，他需要跳到更高的角度来看问题，某一项技术不攻克，是不是研究人员有情绪了，某个技术不进展，是不是用错人了？领导者的十只手指头像弹钢琴一样，有强音，有低音，把每一个人的作用都用好。