伙伴们，周末好。
公众号的伙伴很多都是管理者，也经常咨询一些管理方面的问题。
今天得空来聊聊管理的感受。
如果要用两个字来形容这些年我在管理认知上的变化，那就是“颠覆”。
创业那几年，我非常重视人才的培养。
那时候我对人才的理解是一专多能。
所以我们制定了非常复杂的人才晋升体系，员工要经过全面的轮岗，最终晋升到更高一级的管理岗位。
这样做的弊端显而易见。
不可能每个人在每件事情上都能做好。
但全面轮岗必然使得人员流动较大，并且很多岗位上都是不胜任的人，而且这些人未来很可能还要提拔晋升。
这么别别扭扭的其实并不只有我们一家公司。
那个时候奉行“木桶理论”。
强调短板决定一个人的高度，所以通过学习和锻炼弥补短板是必然的。
而且在传统的管理理论中，强调领导和控制，强调管理的合理宽度。
强调多几个人就得多一个管理者，似乎没有那个管理者管着，下面的人就没法工作。
但那时候我们很少真正去思考，这个管理者到底能起到什么作用？
如果没有他，是否效率真的会下降？
那时候我们把加薪和升职挂钩，成为管理者变成了大家的职场目标。
但当某个优秀的业务骨干无法成为优秀的管理者时，我们会面临既损失了一个业务骨干，有损失了一个优秀团队的风险。
而且损失的业务骨干可能还不止一个，因为没有竞争成功的人也可能会受到打击，萎靡不振。
那时候很多企业中层泛滥，而现在在就业市场最难找到工作的就是中层管理者。
特别是如果他们常年的工作只是领导和控制，那他们大概率是找不到人被他们领导和控制的。
其实在“张湧说财经”这个小项目上，我也有一个七八个人的小团队。
但现在我再做管理的时候，我的方式已经截然不同。
多年前强调“木桶理论”补短板，但现在我却喜欢用“新木桶”理论——用长板。
如果每个人都是一个木桶，那确实短板决定了他发展的高度。但如果一个团队是一个木桶，那每个人只需要贡献出自己最长的那块板。
在挑选团队的时候，我更看重团队成员之间的互补，而不是每个人都全能。
比如，我的专长是专业输出，但对互联网运营就一窍不通。
而且搞专业的人喜欢过程，而不喜欢盯结果。
但做业务管理的人需要有使命必达的工作态度。
现在团队当中的运营负责人就弥补了我在这方面的不足。
不仅仅是他熟悉互联网运营的流程，更重要的是他对目标的态度。
不管定了多高的目标或结果，他总能咬牙坚持执行，也总能收获到不错的结果。
有时候遇到困难，我都忍不住想要为他减点目标，不想给太大压力。
但他却总能在最后关头完成任务。
新木桶理论也在于团队成员之间的优势互补，每个人都做自己最擅长的事情。
所以善于发现并利用大家的优势来完成工作，是我协调团队运作的重点。
有一位小伙伴在我的团队比较特立独行。
在完全进入我团队以前，几近被淘汰的边缘。
在跟他深度交流之后，我发现之前他之所以做的不太理想，是因为他的能力没有被全面发挥出来。
他懂财经、会运营、为人谦和、“人畜无害”，我当即决定让他做我团队的外联。
一段时间下来，他不仅积极主动了很多，而且团队小伙伴都对他赞不绝口。
有人说，我的团队好像有了让人“重打鸡血”的一股力量。
这是因为我知道，每个人在自己熟悉擅长的领域，都愿意投入百分之百的努力做到最好，对于喜欢的事情，每个人都愿意去向下挖掘。
加上人员与资源的合理分配，就会让团队工作的效率事半功倍，会让每个人都愿意努力去实现自己的价值。
我把这样的团队模式比作插座和插头的模式。
一个项目就是一个插座，而每个人就是那个插头。
插座上有各种不同的插头的孔洞，只有找到合适的插头，发挥各自独特的作用，才能让插座起到最大的效果。
而反过来，如果把不适合的插头硬插在不匹配的插座上。
不仅不能发挥一丝一毫的作用，而且插头和插座都会两败俱伤，最终还会酿成事故。
现代管理学之父彼得·德鲁克说：
管理者的任务不是管理人而是领导人，是发现每位员工的长处，把合适的人放在合适的位置予以培养，去激发、释放员工的潜能。
确实如此，其实每天盯着员工，催逼他们，是很难将员工的潜能释放出来的。
只有当员工有了清晰的目标认同、组织认同，甚至是对老板、管理者的认同，才愿意自动自发，全力以赴的去工作。
当每个人超越你的要求时，那么大家的潜能就释放了。
因此，作为一个管理者，一定要记住：“要把人当人，而不是把人当成机器。”
其实，在我们的实际管理中，很多企业家，还是用的过去的那一套管理方法。所以才会感觉管理很吃力，觉得年轻人很难管理。
那些老一套的管理模式，显然已经不再不适用于今天了。
而实际上，管理的最高境界就是“无为而治”。
无为而治，不是不管理，而是转变员工的思维，从被管理转变为自我管理。
是一套让员工们自觉自愿，自己约束自己、自己激励自己、自己主动协助同事。
各司其职、齐心协力，实现组织目标的管理机制。
所以，管理二字，究竟应该是先管后理，还是先理后管呢？相信大家都有了自己的答案。
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